来源：菁城子
一篇文章读懂万达近年来的商业操作
最近，71岁的王健林又在卖资产了，卖的还是核心资产——万达城市广场。
监管部门披露，由太盟珠海、高和丰德、腾讯控股、京东潘达和阳光人寿组成的商团，接盘万达商管旗下48家公司，涉及国内多线城市的众多万达广场。
自2017年开启“卖卖卖”模式，关于万达出售资产的新闻，一直没停过。很多人只看新闻标题，就倾向于相信，万达的战略收缩还在持续，万达不行了。
这样的总结是粗糙和错误的。要理解这种错误，需对万达近年来持续出售资产有本质的理解。万达看似动作不停地“卖卖卖”，可分为两种模式。
一
一是收缩非核心业务。2017年，王健林宣布万达退出房地产业务，把13个文旅项目卖给融创，77家酒店以极低价出售给富力地产。
随后几年，房地产市场风云突变，酒店文旅业陷入萧条，老王的“神操作”也被网民们捧上神坛。王健林当然没有“开天眼”，但其商业直觉无疑顶级。
2017年初，众声喧嚣的房产地狂热，他感受到的是，民众对房价上涨的怨声四起，各地限售限购政策频出。王健林称，房地产周期性太强，各地出台政策很多，行业存在风险。
感觉不对，于是他就退出。对酒店文旅行业的预判，大体也是如此。当时各大房地产巨头进军酒店文旅，大买地大开工，成本普遍上浮，巨额投资造成高额负债，透支了未来长时间的收入。
酒店文旅行业是典型的“繁荣泡沫”，一旦环境有变，收入不及预期，债务很可能压垮企业。随后几年，全行业的肃杀惨淡，应验了王健林的预判。
2019年，万达先将旗下保险公司百年人寿卖给绿城中国，后又将万达百货下属全部37家百货门店，甩卖给苏宁......保险和百货门店，显然也是万达的非核心业务。
海外并购高峰时期，万达在国外购买院线公司、游艇公司、城市大厦、西甲球队，等等，一时之间风光无两。
海外并购有商业进取的考虑，但短期内确实不赚钱，属于华而不实的边缘业务。当国际形势变化，有关部门隐晦批评，万达迅速将这些资产做了抛售。
万达这一波连续收缩，无论主动为之，还是被迫退出，都体现出王健林的行事果决，对安全边界的追求，同行无人出其右。
二
第二种“卖卖卖”，就是出售核心资产。2023年至2024年，万达抛售全国30多座万达广场。今年2月，万达再卖5座万达广场。加上本次48个万达广场，总量可能已突破80个。
而“卖掉”这些核心资产的本质，是万达在主业进取过程中，向投资者支付对价。万达在这个领域的大动作，一直是积极进取。
2018年1月，万达旗下大连万达商管（即全国城市广场的经营公司），引入腾讯控股、苏宁、融创、京东四家投资方一共340亿元投资（占股14%），谋求在A股上市。
大连万达商上市未成，2021年，万达注册珠海万达商管，注入城市广场资产，重新谋求在港上市。
这一轮注册引资，正是太盟牵头的商团（包含太盟集团、腾讯、蚂蚁、中信资本、碧桂园、郑裕彤家族），注资金额380亿元。
2021年至2023年，借助外部投资，珠海万达商管旗下城市广场的数量，从417座增长到494座，年均增长率为9%左右。
珠海万达商管连续三年超额完成业绩目标，对股东总分红超过180亿。这也是企业谋求上市的常见动作。
然而，珠海万达商管的上市之路也不顺利，两年四次冲刺均未成功，这是王健林和万达始料未及的。
每一轮引资，都是签对赌协议的。上市不成，需要按照协议，出资赎回股权。新旧两轮对赌都失利，万达的资金压力之大，可想而知。
2023年底，太盟牵头的财团再和万达签订协议，继续对万达注资，缓解内外压力。同时，还取消了对赌协议。
这样慷慨的援助，要以现实的股权支付作对价。万达持股比例降至40%，失去对其城市广场资产的绝对控制。太盟等数家原有及新进投资人，总计持股60%。
此后一年多，就是太盟不断从外部引资，万达则陆续交割，将多个万达广场交付出去的过程。新进的投资者，大多也是此前的投资者。
从外界的观感看，就是王健林将核心资产“卖卖卖”，“熟人团”在接盘。
三
万达将众多城市广场交割给投资者，能说明它在衰败萎缩吗？将其视为投资者的一种支付方式，可能会更准确。
这种支付，原本是以上市公司的股权占比实现。上市不成，就以子公司股权交割实现，如此而已。
对万达而言，这显然不是他们期待的投资结果。但要说其元气大伤，万达已经完蛋，实在是言过其实。
毕竟，全国各地仍在新开万达城市广场，珠海万达商管仍是全球最大的商业管理公司。
更重要的是，借助这两种“卖卖卖”，万达坚定推进其战略转型：聚焦主业，实现轻资产化。
思路说起来很简单：借助资本的力量，主业大力扩张，实现每个城市都有万达广场。
一旦债务压力变大，万达就出售非核心业务，交割商场大楼等重资产。（不得不感慨，当年万达激进扩张时期，真是攒了不少好家底。）
而新开的万达广场，几乎没有自有物业，万达只输出品牌、管理和运营经验。
“5年以后，万达广场将没有重资产项目，完全轻资产化。”这是2015年王健林在一次演讲时所说。虽未完全实现，但也大差不差。
以此“乾坤大挪移”，万达越来越接近平台型企业，而不是地产型企业。
四
这样的战略转型正确吗？市场会给出答案。从宏观发展趋势看，我们不妨做一些评判。
过去几十年，中国房地产高速发展的主因是，城市化高速推进，大量人口涌入城市，并有住房需求。房企借助金融杠杆威力，滚雪球似地发展。
土地和房子，是房企的核心资产。万达建设城市商业综合体，其高速发展的逻辑，基本也是类似。
过去城市综合体稀缺，拿地盖楼，能获得大量银行贷款。每开一个城市广场，租金再高商户也抢入驻，城市广场是优质的现金奶牛。
但在当下和未来，大环境已经发生了变化。城市化进程进入中尾声，人口总量逐年递减，大规模人口涌入城市，在绝大多数城市，已经看不到了。
经过多年建设，城市商业综合体的数量大量增加。商场不再人满为患，相反许多商场空空荡荡，租金降得再低，商户也兴趣寥寥。这些已是极为普遍的现象。
商业生态变化，也极大地冲击商场生意。传统电商变得更丰富，送货上门极为方便；短视频和直播电商又极大满足了人们购物的“现场感”。
最近几年，夜市经济复苏，逛街的年轻人增加。人们宁愿在街头买便宜货，也不愿望向标价高昂的商场橱窗。商场停车不便，缺少烟火气的缺点，也暴露无遗。
这样的环境下，持有和经营商业房产大楼，反而成了负担。真正有价值的是管理和服务——这也是万达的核心能力。这也是万达坚决转型的原因。
城市广场不再是印钞机，但核心地段的城市广场，还算是优质资产。做好这一门生意，万达是专业的，它有信心赚这个钱。
愿意接盘的投资企业，也看中这一点。已出售的万达广场虽然变换股东，大多还打着万达品牌，由万达输出运营，帮他们继续赚钱。
商业环境虽然大变，人的基本需求不变，总是有人逛街购物。而现代商业生态变化，说不定就会有什么转机。
比如最近两年，很多商场突然冒出一堆“谷子店”，许多商场搞“二次元”活动，一些地下偶像团在商场搞小型演出。城市广场的商业生态，存在很大创新空间。
万达只是跑得不快，而不能说它快完蛋。只要还有城市生活方式，人们还在吃喝玩乐，线下购物，一个城市总会有综合商业体，万达的竞争力就不能忽视。
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